Reportaje a Antonio Mata

“Aerolíneas Argentinas hoy no vale nada”

El ex titular de la empresa cuenta por qué dejó su cargo y cómo los sindicatos, apoyados por De Vido y Jaime, le hicieron la vida imposible para que se fuera. Las charlas reservadas con Zapatero, las peleas con sus socios españoles y por qué Aerolíneas tiene 320 empleados por avión cuando lo máximo para una compañía rentable es 80. No cree que López Mena, Brito y Cirigliano vayan a comprar. Confía en que le aprueben Air Pampa.

Por Jorge Fontevecchia

“YO ERA UN OBSTACULO PARA DE VIDO Y JAIME”. “Los sindicatos son la punta de lanza contra la compañía”.

—Un grupo de empresarios de turismo, entre ellos Juan José Hidalgo, hoy presidente de Air Europa y del grupo Halcón y mi socio en Air Pampas (N.d.l.R.: con la que Mata aspira a competir con Aerolíneas Argentinas localmente), estaba iniciando una compañía en Andalucía para los vuelos regionales y me incluí como inversor. Por una serie de circunstancias tuve que hacerme cargo de la gestión de la compañía. Fue el año en el que me independicé del grupo Marsans. Lo que es la vida: antes éramos socios y con el paso del tiempo Hidalgo compró Air Europa, que era nuestro competidor.

—¿Cuando dice nuestro, se refiere que Air Europa era un competidor de Marsans?

—Sí.

—¿Su primer trabajo no fue en Marsans sino en el Grupo Rumasa, la empresa que Felipe González expropió en 1983?

—Sí, fui el director general más joven de Rumasa, con 24 años, conducía la agencia Viajes Internacionales Expreso. Rumasa era el mayor grupo de empresas privadas que había en España, y tras su expropiación el gobierno socialista empiezan a vender una a una: bancos, hoteles, constructoras, bodegas... y a la división turística yo ayudé a que se la quedara Marsans.

—¿Expropiaría hoy un grupo de empresas el socialismo español?

—Hoy no se repetiría. Por entonces Mitterrand, que era mentor de todos los socialistas jóvenes, había tomado una decisión muy parecida con los seguros y bancas en Francia, y siguiendo esa línea, el gobierno de Felipe González expropió Rumasa.

—¿Marsans también era un empresa estatal?

—Viajes Marsans era propiedad del Estado español de la época de Franco y cuando el Estado la pone en venta, yo ayudé a los actuales propietarios de Aerolíneas Argentinas, Pascual y Gerardo Díaz, a comprar Marsans en una subasta pública. Ellos me piden que les gestione Marsans porque estaba en pérdida y luego de 22 años consecutivos de pérdidas, en mi primer año logramos hacer números positivos.

—¿A qué se dedicaban Pascual y Gerardo Díaz antes de Marsans?

—Eran empresarios del sector del transporte de colectivos.

—¿Cómo se transformó Ud. de gerente de Marsans en socio de Pascual y Gerardo Díaz?

—En 1987 empiezo a generar mis propias empresas porque tengo capacidad suficiente para desarrollar por cuenta propia lo que hacía antes por cuenta de terceros, más la confianza de los bancos y de los principales directivos que se vinieron a trabajar conmigo. Años después Pascual y Díaz me llaman para que fundáramos una compañía. El 26 diciembre de 1996 fundamos Air Comet que inició sus vuelos en marzo de 1997. Cuatro años más tarde, en mayo de 2001, se presenta en la mesa la operación de compra de Aerolíneas Argentinas.

—¿Qué tamaño tenía Air Comet cuando compra Aerolíneas Argentinas?

—Chica comparativamente hablando pero muy rentable. Tenía nueve aviones. No es tan inusual que una compañía menor compre a una mayor si, como en el caso de Aerolíneas, la mayor pierde dinero y la menor lo gana.

—Al igual que los casos de Rumasa y Marsans, ¿fue usted quien le propuso a Pascual y Díaz comprar Aerolíneas Argentinas?

—No. Fue Gonzalo Pascual el que trajo al directorio de Air Comet, el pedido del gobierno español de que analizáramos la compañía, porque nos podrían dar ayuda. Yo estaba en contra de la adquisición de Aerolíneas Argentinas, pero Pascual y Gerardo Díaz pusieron una condición que no podía eludir: sólo si yo gestionaba Aerolíneas Argentinas ellos estaban dispuestos a entrar en el juego de la compra.

—¿Cómo estaban divididas las acciones de Air Comet en ese momento?

—Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz tenían el 35 por ciento cada uno, y yo, el 30% restante.

—¿Su primer viaje a Buenos Aires como presidente de Aerolíneas Argentinas fue en octubre de 2001 cuando se reunió con el presidente Fernando De la Rúa?

—Eso fue cuando ya habíamos sido adjudicados por el gobierno español como compradores de Aerolíneas. En septiembre vinimos a varias reuniones con funcionarios del gobierno para saber si iban a ser hostiles a nuestra llegada. Recuerdo que estábamos realizando ajustes a nuestra oferta el día de los atentados a las Torres Gemelas en mi despacho con uno de los abogados y otro asesor y ninguno le dio importancia a la crisis que se avecinaba en el sector aéreo a partir de septiembre de 2001. Nos encontramos con el presidente De la Rúa y la por entonces ministra de Trabajo, Patricia Bullrich, y les hice una exposición de lo que quería hacer con Aerolíneas en los próximos años, cómo quería recuperar la compañía, las fuentes de trabajo y, sobre todo, esa actividad tan importante que es el motor del desarrollo turístico del país. Unos años después, Patricia Bullrich me confesó que cuando me oyó hablar pensó que no era capaz de cumplir lo que yo le había dicho.

—El no haberle dado importancia al 11 de septiembre, ¿fue por ignorancia u omnipotencia?

—Nos desbordó la situación. Posiblemente, tampoco habríamos cambiado de opinión de haber sabido lo que venía, porque la decisión la teníamos tomada, pero no éramos conscientes de la importancia de ese cataclismo que hubo en el sector.

—¿En sus cálculos sí estaba la devaluación que la Argentina terminaría realizando tres meses después?

—No, no teníamos ni idea. Todavía no había aparecido la sombra del default. Cuando ocurrió, no podíamos echarnos para atrás. La situación era tan complicada que nos habíamos metido en planteamientos económicos ni siquiera los habíamos analizado. Teníamos muchos aviones trabados en Brasil y en Miami, y empezamos a recuperar los activos que teníamos por el exterior por falta de pago. Hicimos una reunión con, prácticamente, 10 mil personas para plantearles cuál era nuestra opción de revitalizar Aerolíneas Argentinas.

—¿En ningún momento el gobierno español les informó que había posibilidades de que la Argentina devaluara?

—No, y si lo sabían, se lo callaron. Para nosotros fue una sorpresa, y tuvimos que hacerle frente.

—Ya en septiembre de 2001 todos los bancos y empresas internacionales contaban con informes de economistas que vaticinaban un cambio macroeconómico muy importante. No hacía falta más que preguntarse por qué el riesgo país de la Argentina era altísimo.

—Es cierto pero nosotros seguimos nuestros estudios de viabilidad pensando más en la actividad del negocio que en los factores exógenos que lo rodean porque teníamos un colchón financiero con el que podíamos al menos vivir un año o dos gracias a las distintas cantidades para distintos conceptos que la SEPI (el organismo del gobierno español que administra las empresas del Estado) estaba obligada a pagarnos por hacernos cargo de la compañía.

—Pero la devaluación beneficiaba en mucho a los nuevos accionistas de Aerolíneas. Por ejemplo, los dólares que aportaba el gobierno español valían más.

—Ayudó en gran medida, sobre todo en los concursos de acreedores. Aunque las deudas que estaban en dólares se pagaron a $ 3,5, porque las predicciones que hacían los economistas eran que iba a llegar a $ 7, y cuando pagamos, el dólar estaba prácticamente a $ 2,90, o sea que pagamos el dólar más alto. Los estudios económicos en la Argentina no suelen ser acertados.

—Pero para una empresa como Aerolíneas la devaluación tuvo que generar otras mejoras.

—Alivió mucho la carga de pasivo, como a otras grandes empresas del país.

—No sólo eso, los sueldos en dólares se dividieron por tres. ¿Seguro que cuando tomaron la decisión no proyectaron la reducción de costos que traería una devaluación?

—No tuvimos en cuenta esa consideración, posiblemente por nuestra ceguera en que el objetivo fundamental era poner a Aerolíneas a volar.

—Me imagino que los resultados de 2002 y 2003 tuvieron que ser mucho mejores que los de 2001.

—2002, 2003, 2004 fueron los años del levantamiento del grupo económico, y tuvimos unos resultados económicos muy buenos.

—Además de De la Rúa ¿se entrevistó con Cavallo a fines de 2001?

—La conversación más rápida que yo haya tenido con un ministro ha sido con Cavallo. Había que digerir las palabras muy de prisa porque no daba tiempo a pensar lo que decía. Más que una conversación fueron disposiciones, no quería que tuviéramos enfrentamientos con los aeropuertos, que se habían abierto con Eurnekian porque él había sido uno de los candidatos a comprarlo. Recuerdo que me dijo Cavallo: “Eurnekian es como el novio que se queda en el altar sin que la novia lo visite. Tenga un poco de paciencia que ustedes tienen que ser grandes amigos”. Me parece que Cavallo estaba totalmente desbordado por los acontecimientos, yo lo vi desquiciado.

—Poco después hubo cinco presidentes en una semana, ¿qué se decía en ese momento?

—Que estaba loco. Mi familia y mis amigos me decían que cómo había podido ir a parar con mi edad y con la vida resuelta a un país donde la situación era tan inestable. La situación que habíamos asumido con más de 5 mil personas que tenían su fuente de trabajo en Aerolíneas Argentinas me obligaban. Nos adaptamos a la política monetaria a tal punto que inventamos nuevos conceptos de venta que nos dieron magníficos resultados. Blanqueamos las operaciones de la pesificación comprando billetes en pesos o en dólares, planteamos distintos argumentos de crédito y nos adaptamos a lo que había. Tuvimos que acercar los aviones al mercado, al poder adquisitivo de los pasajeros, planteamos opciones nuevas de conexiones que antes no existían y abaratamos mucho porque nuestro concepto era llenar los aviones.

—¿Cayó el tráfico aéreo durante el primer trimestre de 2002?

—En contra de lo que cualquiera puede pensar, fueron meses de crecimiento. Pusimos los vuelos a Madrid que eran una necesidad que clamaba la gente. En enero de 2002 veíamos que nosotros crecíamos y que las empresas de la competencia caían. Estaba LAPA, Dinar, Southern Winds a las que el despliegue de Aerolíneas les hizo mucho más daño que la propia crisis o que los atentados del 11 de septiembre.

—Ud. era el gran beneficiado porque todos sus competidores vivían del mercado interno y se financiaban con sus recursos. Mientras que Ud. venía con los dólares de la SEPI.

—Sí, pero además impusimos al mercado estrategias nuevas de venta. Y además de la fuerza económica que teníamos para poder sustentarnos, Aerolíneas empezó a ser autosuficiente.

—Mientras Aerolíneas fue de la SEPI no paró de perder dinero, ¿qué le decía a la SEPI al ver que Aerolíneas Argentinas pasaba tan rápidamente del déficit al equilibrio y superávit?

—Creo que se secaron el sudor el día que firmamos y no quisieron saber nunca más de la compañía hasta el punto que los directivos que me dieron los papeles no querían ni quedarse a dormir. Se fueron a Montevideo para salir lo antes posible del país.

—¿La SEPI perdió 500 millones de dólares con Aerolíneas en 2001?

—Y anteriormente había perdido también 500 millones cada año. Venía con una pérdida de 1.900 millones de dólares cuando nosotros nos hicimos cargo.

—Eso fue durante los cuatro años que la SEPI administró Aerolíneas luego de recibirla de Iberia. Para pasársela a ustedes la SEPI se comprometió a aportarles 800 millones de dólares: 300 millones para cancelar deudas de Aerolíneas con empresas españolas, como Bilbao Bizcaya, Repsol YPF, y 500 millones para financiar las pérdidas durante un tiempo más.

—El Consejo de Ministros de España tomó esa decisión. Los 300 millones eran para cancelar deudas de todo el grupo, no solamente de Aerolíneas Argentinas, sino también de Austral, y de Interinvest, la sociedad que era dueña de Aerolíneas y que fue la que nos traspasó la SEPI. Eran dineros con nombre y apellido, para los bancos, para Repsol, para determinadas compañías. Si no se utilizaban para ese concepto, se tenía que devolver el dinero a la SEPI.

—¿Y los otros 500 millones?

—Alrededor de 175 millones eran las pérdidas que había producido Aerolíneas Argentinas en los meses que fueron desde el último balance de junio de 2001 y la fecha de la transmisión. Ese dinero se debía a los proveedores porque no hay que olvidar que el concurso de acreedores de Aerolíneas Argentinas fue en mayo de 2001. Las deudas que se generaron después había que pagarlas inmediatamente. El resto del dinero fue para distintos compromisos contractuales, que a medida que se iban cumpliendo, la SEPI iba liberando parte de esos fondos: cumplir la puesta en marcha de las nuevas rutas, de las rutas tradicionales, los vuelos de cabotaje, los vuelos con Europa y con Estados Unidos y la obligación de mantener el 100% de las fuentes de trabajo. Hubo algunas ofertas por Aerolíneas que la SEPI desechó porque hablaban de despedir al 50 por ciento de toda la plantilla. Competimos contra un grupo que encabezaba Pescarmona, y otro Pellegrini, quien presidió Aerolíneas Argentinas en la época de los militares. Más otra propuesta de una empresa americana. La propuesta de Eurnekian había sido desechada previamente.

—¿Cuánto perdía mensualmente Aerolíneas cuando Ud. asumió?

—Unos 30 millones de dólares al mes.

—¿Ud. y sus socios estaban dispuestos a colocar dinero de su bolsillo si con el dinero de la SEPI lno es alcanzaba hasta que Aerolíneas dejara de perder?

—Pensamos que con el dinero de la SEPI daba para sobrevivir un año y medio; si no lográbamos en ese tiempo alcanzar el equilibrio, tendríamos que aportar nuestra propia financiación. En 2001, la compañía vendía 400 millones de pesos/dólares y en tres años triplicamos esas ventas.

—¿Estaban obligados a no vender por dos años?

—Nosotros no entramos con la idea de comprar Aerolíneas para perder dinero y vender a los seis meses. Entramos con la idea de transformarla en una compañía que valiera diez veces más y pudiera salir a la bolsa. En ningún caso pensamos que nos iba a ir mal.

—¿De los dos dueños de Aerolíneas Argentinas, uno, Díaz, es presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) y, el otro, Pascual, el vicepresidente de la CEOE?

—Lo son. La CEOE es el gremio de los gremios empresariales. Para entendernos, es la suma de la UIA, EA y de toda aquella asociación empresaria, por pequeña que sea, que haga algún tipo de actividad. Es un cargo importante, es la máxima representación empresaria que puede haber en España. Cualquier decisión económica que vaya a poner un gobierno en marcha suele ser analizada previamente tanto por los dos centrales sindicales como por la CEOE.

—¿Díaz es presidente desde hace dos años y fue vicepresidente los ocho años anteriores, y Pascual es vicepresidente desde hace diez años?

—Sí. Tanto Gonzalo Pascual como Gerardo Díaz llevan muchísimos años trabajando, se han entendido con todos los gobiernos anteriores.

—Tras las elecciones recibieron críticas por haber dicho que después de la votación volvería a golpear las puertas de los ministerios.

—Se le atribuye a Gerardo Díaz, dando por entendido que los comicios iban a ser favorables a PSOE, haber dicho que el lunes iba a estar de vuelta golpeando la puerta del ministro Solbes para los acuerdos.

—Fue Solbes quien retrucó diciendo que el lugar correcto para los empresarios es la calle y el mercado y no los despachos de los ministros.

—Es posible, lo que pasa que hay determinada clase empresaria en España que lo de la calle le pilla como muy lejos. Díaz y Pascual tienen una trayectoria empresarial amplia donde algunas empresas que tienen han sido compradas al Estado español, pero ellos tienen calle.

—¿Cuándo se constituyó Intervest, la sociedad dueña de Aerolíneas Argentinas, que la SEPI les vende a Uds.?

—Se creó en la época de Menem para que Iberia fuera el accionista de Aerolíneas Argentinas. Nosotros compramos Interinvest tal y como la dejó la SEPI.

—¿Nosotros es Air Comet?

—Exactamente. Y o era el presidente de Air Comet y, a partir de la compra, de Interinvest.

—Hace dos años el Tribunal de Instrucción Nº 35 de Madrid imputó a los tres propietarios españoles de Aerolíneas Argentinas: Gonzalo Pascual, Gerardo Díaz y Antonio Mata, por los presuntos delitos de “estafa procesal, falsedad documental, delito fiscal y apropiación indebida de los fondos públicos” que el Tesoro español utilizó para reflotar Aerolíneas Argentinas. ¿Cómo explica esa causa?

—Esa causa obedece a la acusación de dos ciudadanos argentinos, Ricardo Muiños y Julio Semería, pero nosotros no tenemos en el Juzgado 35 ninguna acusación, ni por parte del Estado Español, ni por parte de la SEPI, ni por parte de la abogacía, ni por parte de la Intervención General del Estado, ni por parte del Tribunal de Cuentas. No hay que olvidar que una cosa es lo que dicen los acusadores y otra cosa son las pruebas que emergen de un proceso de investigación. Semería fue en su momento director de la Propiedad Participativa del Personal en Aerolíneas Argentinas, un piloto sindicalista que se derivó a otro tipo de actividades. Tanto Semería como Muiños son dos truhanes, así, con esta palabra, truhanes que han tratado de extorsionarnos durante muchos años para retirar la demanda a cambio de una compensación económica, a través de su abogado en España. Todas las acusaciones las hemos ido desmontando una a una con documentación de prueba que nosotros no hemos cometido ningún hecho ilícito. La mejor prueba es que si lo hubiéramos cometido, la acusación sería por parte del Estado español. Nosotros hemos cumplido estrictamente con los contratos que fueron aprobados por la SEPI y homologados por el Consejo de Ministros de España.

—¿Por qué no cierran la causa después de dos años?

—Porque los acusadores están constantemente pidiéndonos nuevas pruebas. Ahora están tratando de decir que Royal Romana Playa S.A. (N.de laR.: empresa que votó en el concurso de acreedores de Aerolíneas Argentinas representando una deuda de 56 millones de dólares de Aerolíneas con Repsol que pagó la SEPI) compró esa deuda sin tener fondos y por lo tanto lo que existiría sería delito fiscal (el pago de impuesto a las ganancias de esos 56 millones). Royal Romana Playa S.A. no ha comprado nunca esa deuda porque de haber sido así, SEPI le hubiera pedido la devolución de esos 56 millones a Air Comet.

—¿Qué pasó con esos 56 millones, terminado el concurso?

—Todo está capitalizado.

—¿Y quién lo capitalizó en Aerolíneas Argentinas?

—Interinvest, la dueña de Aerolíneas. Esos 56 millones más el resto de los 300 millones de deudas pagadas por la SEPI. Romana Playa no podía capitalizarlo porque no era accionista. Estos dos señores han llevado durante años esta acusación queriéndonos extorsionar para que atendiéramos sus pedidos, pero, ante todo, está nuestra dignidad y nuestro honor.

—¿Por qué Royal Romana Playa SA era propiedad sólo suya en lugar de serlo de los tres socios de Air Comet?

—Es una sociedad instrumental sin actividad que fue el instrumento que utilizó Air Comet para representar esos 56 millones de dólares de Repsol presentarse en el Concurso de Acreedores de Aerolíneas Argentinas porque los abogados en Argentina pidieron que ese crédito lo representase otra empresa del grupo. Como era una representación, no hubo transmisión del crédito, Royal Romana Playa representó a Air Comet. Repsol le vende en diciembre de 2001 ese crédito a Air Comet, la dueña de Interinvet y a la vez de Aerolíneas Argentinas, previa firma de pago por la SEPI.

—¿Repsol recibió en pago por esa deuda los mismos 56 millones que pagó la SEPI?

—Sí porque esas eran las condiciones que había puesto la SEPI. Nosotros podíamos hacer sólo lo que dijera la SEPI. Fue en las propias oficinas de SEPI donde en diciembre de 2001 se le paga a Repsol. Para pagar necesitábamos la firma de SEPI, porque cada cheque se emite con esa firma y de Air Comet.

—¿Al ser Air Comet dueña de Aerolíneas Argentinas a través de Interivest, no podía votar en el concurso de acreedores de Aerolíneas Argentinas representando esos 56 millones de deuda que había comprado?

—La ley habla (prohíbe) nada más que del voto del controlante (Interinvest de Aerolíneas), no del controlante del controlante (Air Comet de Interinvest, e Interinvest de Aerolíneas).

—¿Para qué entonces necesitaron a Royal Romana Playa?

—Por si en algún momento se impugnaban los votos. Pero todo ese paquete de los 300 millones de la SEPI estaba en el concurso. En contra de lo que algunas versiones piensan, ese dinero nunca fue para Aerolíneas. Era para pagar créditos.

—¿Qué pasó con el resto de los 300 millones, los 244 millones que no eran de Repsol?

—Casi 200 millones fueron para un grupo de bancos: BBVA, Citibank y ABM Amro.

—¿Por qué en esos casos no fue necesario que votara un tercero como Royal Romana Playa?

— Air Comet sí, como dueño de los créditos que correspondían a las deudas con los bancos, porque la estrategia jurídica fue distribuir la posición de los acreedores de los créditos. Otros créditos los representó directamente la SEPI, otros INDRA, pero el 100% de todos los créditos eran de titularidad de Air Comet.

—¿Por qué si podían ser impugnados los votos de 56 millones de dólares de Repsol, no corrían también el riesgo de ser impugnados los otros 244 millones?

—Nosotros acabábamos de incorporarnos a la actividad empresaria argentina, por lo tanto desconocíamos cómo era la legislación y las situaciones que se pueden dar en una casuística como ésta. La de Aerolíneas Argentinas ha sido la segunda mayor convocatoria del país, fueron los abogados quienes diseñaron esa estrategia. Hubo acreedores que se opusieron al voto de Air Comet y de hecho consta así en el auto de homologación del juzgado número 15, que la jueza rechaza el pedido de que Air Comet no pudiera votar.

—Cuando Ud. sale se retira de Aerolíneas Argentinas y vende su 30% a sus socios su parte estaba valuada en alrededor de 100 millones de dólares. ¿Es correcto?

—Si, es correcto.

—Ud. vende a sus socios no el 30% de Aerolíneas Argentinas sino el 30% de Air Comet, la dueña de Interinvest que, a la vez, es la dueña de Aerolíneas. ¿Qué importancia tenía de lo que cobró por esa venta, lo que valía Aerolíneas Argentina respecto de lo que valía Air Comet sola antes de incorporar Aerolíneas?

—Antes tenía una gran importancia.

—¿Cuánto del valor de Air Comet representaban las acciones de Aerolíneas Argentinas?

—Aerolíneas era mucho más que Air Comet. Era un activo fundamental, nuestra insignia. Cuando el grupo de Aerolíneas funciona bien aporta ventas de 1.300 millones de dólares al año.

—¿Cuánto eran las ventas de Air Comet?

—Unos 300 millones de euros, más o menos.

—¿Aerolíneas Argentinas fue cuatro veces Air Comet?

—Exactamente. Pero no hay que medir a las compañías por facturación, sino por resultado neto. Aerolíneas perdía dinero y Air Comet ganaba. Esta es la gran diferencia. Es decir, ¿qué le da Air Comet a Aerolíneas? Un equipo de gestión que la hace revivir. Se utilizó a Air Comet para comprar Aerolíneas Argentinas porque la gestión me la querían encomendar a mí. Y yo era accionista de Air Comet y no de las otras empresas del Grupo Marsans que sí es mucho más grande que Aerolíneas Argentinas.

—¿Cuánto son las ventas anuales de Marsans?

—Casi 5 mil millones de euros.

—¿Air Comet era sólo el 6% del Grupo Marsans?

—Sí. Si yo no hubiera sido accionista de Air Comet, seguramente Aerolíneas se hubiera comprado por otra marca. Porque lo que compra es lo que está detrás de Air Comet para apoyar la operación. De hecho, el contrato con la SEPI lo avalan distintas empresas de cada uno de nosotros.

—Esencialmente Marsans. ¿Entonces, cuando usted tuvo que salir de Aerolíneas, el valor de su 30% era mucho mayor por lo que valía Aerolíneas Argentinas que por lo que valía la Air Comet con la que había comenzado cuatro años antes?

—Era mucho más. Cuando vendí mis acciones, que las vendí obligado por salir de esa situación en la que se encontraba la compañía, en el balance de Air Comet el valor que se le daba a la cartera de Aerolíneas Argentinas era cerca de 500 millones de euros. Una compañía que habíamos comprado tres años antes por un dólar.

—Por lo tanto, el 30% de 500 millones es 150.

—Sí.

—Hizo buen negocio. ¿Esa fue la verdadera ganancia que usted obtuvo por sus cinco años de gestión?

—Cuando yo vendí no fijamos esos valores. Vendi a un precio que acordamos las partes, posiblemente mucho más bajo de lo que yo pensaba, con el propósito de salir de esa situación. Hoy es un precio magnífico.

—¿No vale hoy Aerolíneas esos 500 millones de euros?

—Hoy posiblemente Aerolíneas no valga prácticamente nada, por el fuerte endeudamiento, la falta de estrategia que tiene en el mercado. Es posible que los analistas hoy le dieran valor cero.

—Cuando lo obligaron a vender le hicieron un favor.

—Sí. Me vi obligado a vender por la presión que ejercían sobre mí tanto Gonzalo Pascual como Gerardo Díaz, que a su vez tenían presión por otro tipo de autoridades. Yo ya les había comunicado a los accionistas que no iba a seguir gestionando Aerolíneas Argentinas, lo cual no significaba dejar de ser accionista, y que le pasaba la batuta a uno de los dos. Les reprochaba que hasta entonces habían venido a figurar, pero la parte dura me la había llevado yo durante los cinco años. La primera vez que vino Gerardo Díaz a Aerolíneas Argentinas habían pasado cuatro años y medio desde la compra de la compañía. Vino a pedido del Gobierno argentino para ver si se podía desatascar la huelga de diciembre. Mi decisión fue pasarles el control de mando a uno de los otros accionistas y seguir como accionista en la posición cómoda, como habían estado ellos conmigo.

—Ud. los estaba forzando a comprarle, ¿qué lógica tenía que se mudaran a la Argentina para gestionar una operación que era apenas un 20% de la que tenían Marsans en España?

—No. Yo estaba cansado de la política de doble lenguaje que tenían mis socios conmigo y con los interlocutores estatales argentinos. A mí me decían una cosa y a ellos otra. Las deslealtades a las que me vi sometido de parte de Pascual y de Díaz fue lo que provocó que dejase de gestionar la compañía. Tomé la decisión para que ellos supieran lo que es gestionar una compañía en Argentina, en un clima tan hostil, con los sindicatos y con el gobierno de punta.

—Pero ellos, con sus obligaciones en la Confederación Española de Organizaciones Empresariales nunca hubieran podido dedicarse full time como usted a gestionar Aerolíneas.

—Ahora lo están haciendo. Desde que me fui, asumió la gestión Gerardo Díaz hasta que lo nombraron presidente de la COE, y ahora la gestión creo que la dirige Gonzalo Pascual.

—Pero no conducen el día a día de Aerolíneas como hacía Ud.

—Eso es parte de lo que cada uno siente la gestión. El concepto que yo tengo de gestión es estar encima de los temas. El concepto que ellos tienen es otro.

—No es una cuestión de conceptos. Ellos son accionistas de muchas empresas mientras que para Ud. Aerolíneas Argentina representó la parte más significativa de su patrimonio.

—Cuando uno asume una gestión la asume para lo bueno y para lo malo. Cuando decido apartarme de la gestión para que pase a manos de alguno de los otros dos, lo hice convencido de que esa era la solución para que se terminen todos los problemas que tenía la compañía y, entre otras cosas, por las deslealtades a la que ellos se estaban dando.

Sigue

—¿El hecho de que Ud. haya sido empleado de Díaz y Pascual en el pasado y que en una empresa del tamaño de Aerolíneas Argentinas asumiera un papel de par, pudo haber generado conflicto entre ustedes?

—Nunca he sentido una diferencia en el trato. Como responsable directo de la gestión en esos años compartía todas las decisiones con ellos. A veces actuábamos de “poli bueno” y “poli malo”, a mí me tocaba el papel de “poli malo”… porque era el que tenía que decirle al Gobierno argentino que no, a los sindicatos que no, pero la decisión estaba consensuada entre los tres.

—No me responde a la pregunta. Aerolíneas Argentinas no representaba en su patrimonio lo mismo que para ellos.

—Es posible que fuese así, pero yo estaba cansado ya de ese bagaje y posiblemente esa actitud de “vengan ustedes a gestionar” fue el reto que ellos no pudieron asumir.

—O no querían porque tenían otras prioridades.

—Querer quieren, porque antes de que ellos me compraran a mí, yo les hice una opción de compra de su paquete. Cuando ya la relación estaba muy deteriorada por el doble lenguaje conmigo, con el gobierno argentino y con ciertos sindicatos de Aerolíneas Argentinas, de pilotos y mecánicos, les propuse comprarles su parte por el mismo precio que yo estaba dispuesto a vender la mía. Yo les compraba su 70% al mismo precio de valoración que ellos me compraban el 30%. Si me hubieran vendido el 70%, posiblemente, hoy no tendrían este calvario.

—¿Por qué tenían un doble discurso con el Gobierno y los sindicatos?

—Porque ellos han pensado que (los problemas en) la relación con los sindicatos y el Gobierno pasaban por mi personalidad.

—¿Y qué papel jugó su personalidad?

—Los problemas que generaba mi personalidad eran los mismos que permitían la recuperación de la compañía, la pérdida que ya no existía, los beneficios… Una compañía como Aerolíneas Argentinas no se puede gestionar con los criterios que tienen los sindicatos y que tiene la autoridad (el Gobierno) en cada momento. Ellos no se lo creyeron porque la situación era distinta.

—¿Ahora cambiaron de opinión?

—Creo que sí. A los resultados me guío.

—¿El gobierno argentino trató de dividirlos?

—Yo tengo mi opinión personal. Creo que en el 2005 el sindicato de pilotos y el de mecánicos fueron la punta de lanza contra la gestión de la compañía, y los que provocaron ese paro monstruoso de nueve días. Lo importante era saber quién sujetaba la lanza. No tengo ninguna duda de que si no hubieran tenido apoyo de determinados funcionarios del Gobierno, no se habrían atrevido a ir tan lejos. Es verdad que estaban apoyados por altas esferas del Ministerio de Transporte. No cabe duda. Esa es hoy una realidad.

—¿Sus socios le creyeron al secretario de Transporte?

—Claramente se les transmitió el mensaje de que el problema era yo y que la solución pasaba porque yo no estuviera en la compañía. Este es un mensaje que tanto Gerardo Díaz como Gonzalo Pascual me hicieron saber que venía de muy altas esferas, y que era necesario que hiciéramos un entendimiento porque el gobierno argentino no se quería enfrentar a Aerolíneas Argentinas.

—¿Hasta la llegada de Kirchner usted siempre tuvo una buena relación con Díaz y Pascual?

—Sí, tengo una relación de más de veinte años, pero estoy muy agradecido al gobierno argentino porque con su presión a estos dos socios me compraron en condiciones que hoy hubieran sido totalmente inviables.

—¿Se volvió a ver con sus socios?

—Sí, me veo con frecuencia.

—¿Mantiene buena relación?

—Tenemos una relación normal de gente que comparte causas comunes. Y tenemos intereses de que se juegue la verdad. Sí puedo decir que actuamos con absoluta honestidad con respecto a los acuerdos que hemos firmado y queremos aclarar este tema.

—¿Le piden consejo u opinión sobre Aerolíneas Argentinas?

—No. Con Gerardo Díaz suelo hablar de cómo se ha distorsionado todo en la Argentina, de cómo se ha perjudicado.

—Marsans fue dueña de la línea aérea Spanair. ¿Cuál es la relación actual de Díaz y Pascual con Spanair?

—Spanair se construyó con Marsans por un lado y del otro SAS, el grupo aéreo sueco que es muy importante en Europa. Marsans poco a poco vendió su parte a SAS quien tomó el liderazgo de la gestión y ellos quedaron como socios de referencia.

—¿Al inicio Marsans tenía la mayoría de Spanair?

—Sí, después pasaron a tener minoría y ahora ya no tienen nada.

—¿Cuando les tocó administrar Spanair, lo hicieron bien?

—Lo desconozco.

—¿Ganó dinero Spanair?

—Por lo que publican, no.

—¿Tienen alguna otra experiencia gestionando una empresa de aeronavegación?

—Esa primera etapa en Spanair, sobre todo Gonzalo Pascual como presidente ejecutivo. Pero desconozco si tienen más experiencia.

—¿Tienen una vocación de aeronavegación como la que tiene usted?

—No.

—¿Cree que quieren salirse del negocio de la aeronavegación?

—Desconozco cuáles son sus intenciones. Aerolíneas Argentinas está en una situación muy difícil, con un futuro muy incierto. El actual modelo no va a funcionar por más que se empeñen en buscarle nuevos accionistas, se requiere un cambio estratégico, hay que dar con una fórmula mágica para que vuelva a ser una compañía potente y rentable. Los pasos que se dan van en la línea completamente contraria. Con este manoseo de que entran, salen, salen, entran, el deterioro que tiene día a día hace que tenga los días contados.

—Cuando le compraron a usted, deberían tener una estrategia.

—Me compraron a mí siguiendo las indicaciones del gobierno argentino, porque eso destrabaría lo que siempre habían prometido a Aerolíneas: mejora de tarifas, subsidios, impugnación de cuentas, etc. Yo siempre digo públicamente que no quiero vivir del subsidio. No creo que el transporte aéreo tenga que vivir de los impuestos de los argentinos. El transporte aéreo lo debe de pagar el usuario al precio que valga, y no tiene por qué ser subsidiado. Supongo que ellos, para que yo salga del accionariado, seguían instrucciones de alguien que les había prometido una mejora. De hecho, salgo en mayo y en septiembre suben las tarifas.

—¿Ellos pensaban quedarse o su estrategia era vender a mejor precio del que le compraron a Ud. su 30%?

—Ellos siguieron el proyecto que yo diseñé donde la argentinización de Aerolíneas pasaba por la bolsa. Pero cuando anuncié eso en 2005, comenzaron los problemas. La mejor salida para accionistas es que parte de su peso específico se diluya en la bolsa. Otra cosa es lo que se está ahora manejando en la prensa ahora. Pero hubo declaraciones de Gonzalo Pascual muy poco después de irme yo, que estaban preparando la salida a la bolsa en el año 2007. El 2007 ya pasó.

—¿Fue el secretario de Transporte, Ricardo Jaime, quien más se opuso a su proyecto?

—El secretario de Transporte es otra víctima. Cuando los sindicatos de mecánicos y de pilotos se convierten en punta de lanza contra la compañía con todas esas peticiones, es evidente que la lanza la sostenía alguien de ese ministerio con peso para hacerlo. No me cabe duda de que fue el ministro o el secretario de Transporte. Es Julio De Vido o Jaime. Creo que son ambos, sobre todo Jaime, por lo que ha pasado ahora. Yo era un obstáculo para ellos.

—¿Un obstáculo para qué?

—Para todo este proceso que han querido hacer de subsidios. Yo había rechazado los subsidios públicamente. Había pedido la liberación de tarifas, que la injerencia del Estado fuera menor, y había peleado con el Estado…

—¿Y por qué a ellos les pueden convenir los subsidios?

—Cuando una gran parte de la actividad de la industria, en general, en Argentina, la de servicio, está subsidiada, supongo que algún motivo tendrá. A mí no me gustan nada por todo lo que ese manejo puede generar.

—A ver si interpreto. ¿Usted dice que desde la Secretaría de Transporte se genera un sistema para que las empresas de transporte precisen subsidios?

—No lo digo yo, lo dicen las circunstancias. La falta de actualización de las tarifas, el constante incremento del costo del combustible y de otras partidas que se pagan en moneda extranjera, impiden la viabilidad a las compañías aéreas. Y entonces, entra la figura del subsidio.

—Lo mismo sucede con trenes, subtes y colectivos.

—De los subtes y trenes desconozco la formación del precio. Hoy se está viendo en la prensa que si cambian accionistas en Aerolíneas le dan una nueva guía de subsidios. Lo que está claro es que la autoridad del sector no le ha dado los medios necesarios para poder competir.

—¿Ud. dice que se ahoga a las empresas con regulaciones para que sean necesarios los subsidios porque los subsidios son el negocio de la Secretaría de Transporte y el Ministerio de Planeamiento?

—No me atrevería a decir que los subsidios son un negocio porque lo desconozco. Pero lo que sí está claro es que cuando yo estaba en Aerolíneas, no había subsidios, me oponía públicamente a los subsidios; hoy hay subsidios y además se genera una situación tal como para que la compañía no pueda vivir sin subsidios.

—Mientras presidía Aerolíneas habrá escuchado versiones acerca de los retornos de los subsidios.

—No he tenido que retornar nada nunca a nadie. Escuchar, se escuchan esas cosas de otros sectores, de otros empresarios.

—¿Por qué Ud. dice que Jaime también termina siendo una víctima?

—La situación lo ha desbordado, el desconocimiento que tiene del sector aéreo le está haciendo dar palos de ciego. La forma en que está manejando la crisis de Aerolíneas Argentinas, la falta por parte de él de crear marcos adecuados para nuevas compañías... eso es lo que lo ha desbordado.

—¿Lo mismo considera de De Vido?

—Julio De Vido tuvo una gran actividad en la primera parte de la crisis de Aerolíneas Argentinas. Ayudó a que esa crisis se acentuase no poniéndoles freno a determinados excesos de algunos sindicalistas. En esa fase tuvo un papel importante de soporte de algunos gremialistas.

—¿De Vido es una “víctima” más de alguien más poderoso?

—No. De Vido ha tenido la habilidad y la inteligencia para retirarse a tiempo del conflicto de Aerolíneas y pasarle la responsabilidad al secretario de Transporte. La Secretaría de Transporte es la que conduce hoy las conversaciones sobre el tema de Marsans.

—¿Usted dice que Jaime tiene autonomía frente a De Vido?

—Jaime es un secretario de Estado con mayor rango que otros.

—¿Con rango de ministro?

—Por lo menos, similar.

—¿Y a quién reporta?

—Supongo que a la autoridad que le ha dado ese rango. A la Jefatura de Gabinete y la Presidenta.

—¿Usted tenía buena relación con el jefe de Gabinete, Alberto Fernández?

—Sí, por un enfoque posiblemente equivocado tuvimos siempre más relación con la Jefatura de Gabinete que con el propio ministro del ramo, quien se convirtió con el paso del tiempo en nuestro interlocutor. Todas las modificaciones que hemos hecho siempre han sido presentadas al jefe de Gabinete y digo que posiblemente equivocada porque no le dimos el papel que teníamos que haberle dado a Julio De Vido como ministro del ramo. Para nosotros, Alberto Fernández fue un magnífico interlocutor. Tengo que reconocer que nos ayudó muchísimo a frenar determinadas situaciones que se generaban en época de crisis, pero también debo reconocer que la última decisión no la tenía él.

—¿Se repite esa situación en la actual crisis del campo: Alberto Fernández intentando acercar posiciones pero sin el poder para terminar de encaminar los conflictos?

—Sí, salvando la distancia de la crisis del campo y la crisis de Aerolíneas, el papel de Alberto Fernández es similar. El criterio que tiene es el de la lógica y algunas veces no se lo dejan imponer. Alberto Fernández es un magnífico responsable político para atender las situaciones que alguien le pueda presentar. Otra cosa es la capacidad que tiene para decidir. Creo que en eso está bastante limitado.

—El hecho de que habiendo cambiado el presidente, se sigan manejando de la misma forma el secretario de Transporte y el ministro de Planeamiento, y que Alberto Fernández siga sin poder darle la resolución final a los temas, ¿lo lleva a suponer que el poder real es exactamente el mismo que hace cuatro años?

—Me gustaría pensar que no es así. Creo que hay una presidenta que gobierna el país, otra cosa es que ella necesite para tomar una buena decisión pedir opinión a distintos elementos que están alrededor de ella. Yo creo que la que manda en el país es la que han elegido los argentinos.

—¿Sinceramente cree que quien manda en Argentina es la que han elegido los argentinos?

—Yo creo que sí. Otra cosa es que ella tenga influencias de lados o de sitios o de personas que para ella merezcan su atención.

—Se le atribuye a Jaime decir que él es intocable porque responde directamente a Néstor Kirchner, ¿en algún momento les dijo eso a usted o a sus socios?

—En mis charlas con Ricardo Jaime, cuando le hemos propuesto algún tema de determinado calibre, me ha dicho: “Dejame que lo hablo con el Presidente y te contesto después”.

—¿Lo mismo sigue sucediendo con sus socios?

—Jaime está haciendo un rol que no le corresponde, se tiene que ocupar más del sector que de la propia empresa. Desconozco qué conversaciones tiene con mis ex socios, pero supongo que no son muy agradables por lo que publica la prensa y conociendo además a ambas partes.

—¿Imagina a sus socios decepcionados?

—El pedido del Gobierno de mi salida vino dado para que se le facilitase el proceso de ir a la bolsa con un acuerdo en el que el Gobierno puede ir hasta el 20% en Aerolíneas a un precio que acuerden las partes.

—¿Qué comentan los empresarios españoles sobre el Gobierno argentino?

—Una vez estuve en una reunión con el presidente Zapatero, y un empresario con muchos intereses en la Argentina dijo: “Hay muchos empresarios argentinos que nos venden sus empresas en quiebra y cuando ganan dinero buscan al Gobierno para volvernos a robar la empresa”. Esa frase de alguna forma describe lo que está ocurriendo en algunos casos con algunas empresas.

—¿Ven a los sindicatos argentinos funcionales al Gobierno?

—Diría que el desgaste al que nos han sometido el sindicato de pilotos y el de mecánicos daría lugar a ese tipo de planteamientos. Por lo menos por mí experiencia.

—¿Piensan en España que para abaratar el ingreso a algunas empresas se apelan a presiones para bajarle el valor?

—Es posible que ése sea el fin de toda esta presión sindical sin ninguna causa que lo justifique cuando los salarios están creciendo. Sobre todo el caso aéreo. Que existan estas maniobras para perjudicar los precios, es posible. Hay que pensar que el Estado argentino y los dueños de Aerolíneas acordaron en junio de 2006 la toma del 20%, y desde entonces no se han puesto de acuerdo con el precio. Es muy posible que se haya deteriorado en el tiempo el precio para que ahora esa toma de esa participación sea menor que en julio de 2006.

—El primer 5% del total de 20% de las acciones de Aerolíneas que pasarán al Estado fue entregado sin que el Gobierno tuviera que pagar con dinero.

—Ese fue uno de los motivos por los que decidí separarme de Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz. El hecho de ceder un 5% sin ninguna contrapartida económica. Fue una decisión de Gonzalo Pascual.

—Para apaciguar.

—Tiene muchas maneras de llamarse. Apaciguar no es la más indicada.

—Repsol dijo vendía el 14,9% de YPF a un empresario argentino por su “experiencia en mercados regulados”. ¿Supondrán ahora sus socios que les conviene hacer lo mismo con Aerolíneas Argentinas?

—Eso es el valor agregado que Repsol supone de su socio argentino. Un socio que sea interlocutor de muchas cosas, a todos nos interesa. De hecho, las empresas siempre buscan el mejor camino para entenderse con el Gobierno. El hecho de que se tenga un socio argentino no significa que se pueda tener luz verde para todos los planteamientos.

—¿Las empresas españolas sienten que el gobierno de Zapatero es un buen interlocutor con el gobierno argentino?

—El gobierno español está un poco sorprendido con estas situaciones que están pasando las empresas españolas, y que no ocurren en otros países. Creo que está a la espera de ver qué ocurre con determinados temas. Una cosa es que la solución sea un procedimiento acordado entre las partes y otra que sea una solución impuesta. Si no interviene es porque espera que dentro del cauce normal se desarrolle la problemática. Pero el Gobierno español tiene información muy puntual.

—Entre los empresarios argentinos que el Gobierno tienta para ingresar en Aerolíneas, reducir la participación de Marsans y asumir la gerencia de la empresa, está principalmente el dueño de Buquebús, Juan Carlos López Mena, y antes se habían mencionado los nombres de Claudio Cirigliano, del Grupo Plaza, y luego desmentido por el propio mencionado, el banquero Jorge Brito. ¿Qué les diría a ellos si le preguntasen por Aerolíneas?

—Primero, me cuesta creer que empresarios del nivel que menciona puedan estar interesados en comprar una compañía como Aerolíneas Argentinas, en la situación en que actualmente se encuentra. Yo creo que sería una gran sorpresa que estos señores tomaran participación en una compañía que no va a funcionar ni con ellos ni sin ellos, y tampoco con más accionistas argentinos.

—Por lo menos, Juan Carlos López Mena manifestó públicamente su interés.

—No creo que conozcan la información empresarial suficiente para tomar esa decisión. Si la conocieran, saldrían espantados. A un empresario como al señor Brito no lo veo gestionando un negocio que, en el mejor de los casos, lo que va a dar son muchos disgustos y un verdadero dolor de cabeza, porque financieramente no tiene ninguna posibilidad de salir adelante.

—López Mena por su experiencia en Buquebús, o Cirigliano, del Grupo Plaza, tienen experiencia en transporte de pasajeros. Así como Díaz y Pascual en España venían de los colectivos, ¿es aplicable la experiencia de otros medios de transporte a Aerolíneas?

—El negocio es totalmente diferente pero ayuda. Los medios de transporte, aunque sean distintos, tienen elementos en común, como ser el concepto de pasaje, de servicio público, de la tarifa. Pero todos esos conceptos se multiplican por diez en el sector aéreo.

—Ud. quiere invertir 75 millones en lanzar Air Pampas como una alternativa de Austral. ¿Tiene lógica incursionar en un negocio donde todos fracasaron,con el agregado del aumento del petróleo y una política económica de control de precios?

—Fracasaron todas menos las que hemos gestionado y manejado con un criterio donde el cabotaje era rentable. El cabotaje en la Argentina es rentable, si se parte de parámetros de empresas que se adaptan a esas necesidades.

—¿Se dan esos parámetros en un mercado regulado como el argentino?

—Yo estoy convencido que Air Pampas como compañía nueva, con un concepto y gestión nuevos, puede hacer rentable a la empresa de cabotaje sin subsidios.

—¿Sin subsidios pero con tarifas libres?

—En algún momento se tienen que acabar que la diferencia de tarifa que debería pagar el pasajero la pague el Estado vía subsidio.

—Pero hoy no se acabó.

—Nosotros vamos a volar con una empresa adaptada a las necesidades e ingresos del mercado. Una compañía estructurada en base a los resultados, como las líneas de bajo costo en Europa, que aterrizan en mercados muy competitivos en los que, aunque no haya regulación de tarifas, sí hay un muy buen precio de oferta.

—¿Con las tarifas del Gobierno y sin recibir subsidios?

—Así hemos presentado nuestro proyecto de trabajo a la Secretaría de Transporte para que nos apruebe la licencia de operador, el 10 de agosto de 2007. Si perdemos dinero, será de los accionistas, no al Estado.

—¿Qué porcentaje de las ventas totales de Aerolíneas son de cabotaje?

—Más o menos; la mitad, la otra mitad es internacional y regional.

—Pero entiendo que los aviones viejos gastan 40% más de combustible que los nuevos y con el petróleo a 120 dólares la mayoría de los aviones de Aerolíneas no serían competitivos para viajes al hemisferio norte.

—Además, les falta comodidad, que hoy el pasajero demanda. Hace veinte años no importaba lo que consumían los aviones, ya que el combustible era barato. Hoy el combustible es el 50% del costo de un vuelo. Aerolíneas, en este proceso de reestructuración, debería hacer un planteamiento de qué rutas no puede abarcar más porque no le van a ser rentables. De ahí viene la importancia de la renovación de flota.

—¿Es cierto que después del default ningún fabricante de aviones o bancos otorga leasings para Argentina y por eso los aviones de Aerolíneas tienen la garantía de Marsans de España y los de Lan Argentina la garantía de Lan Chile?

—Es verdad que la crisis del sector aéreo en la Argentina, con la salida de LAPA, entre otras, ha deteriorado mucho el crédito que las empresas argentinas dueñas de aviones tenían porque es complicado recuperar aviones en la Argentina por la legislación.

—¿Por qué desaparecieron Dinar, Lapa, Laer y Southern Winds?

—Estaban montadas, salvo el caso de LAPA cuando era de Eurnekian, sobre un capital ficticio. Salieron de una forma artificial al mercado, aprovechando la crisis y supuesta desaparición de Aerolíneas Argentinas.

—¿Y con Air Pampas no parte Ud. del mismo supuesto?

—No. Parte del conocimiento de los puntos fuertes y débiles del mercado y de que Aerolíneas va a tener que reducir parte de su mercado porque no va a poder atenderlo.

—¿Por qué Lan Chile, con sus extensiones de Lan Perú y Argentina, puede crecer y la mayoría de las empresas de aeronavegación regionales, no?

—Por las mismas razones que Air Pampas va a ser una empresa exitosa, porque le aplican procedimientos empresariales, no sindicales, ni gubernativos, ni demagógicos que impiden la correcta gestión.

—¿Cómo se puede comparar los 8 mil empleados de Aerolíneas respecto de horas de vuelo.,kilómetros recorridos, cantidad de aviones en servicio o pasajeros transportados?

—Hay un parámetro en el negocio aéreo: número de empleados por avión. Un número bueno está entorno a 60 empleados por avión. Un número muy bueno es entre 45 y 50, que son las empresas tipo Ryanair, de bajo costo, y un número que puede funcionar estaría entorno a unos 80 empleados. Por arriba de eso la compañía está abocada al fracaso.

—¿Cuántos empleados por avión tiene Aerolíneas?

—Más de 320 por avión.

—¿Eso es porque se redujo la cantidad de aviones?

—Bajaron los aviones y se ha mantenido a la gente. La eficiencia de Aerolíneas en los dos últimos años es tan negativa que se le han caído todos los puntajes que podría tener. Una de las posiciones que más ha perdido es la credibilidad con el pasajero, por lo tanto el límite de ocupación le ha bajado. Otro de los puntos débiles es la falta de puntualidad.

—Si Aerolíneas tuviese que competir en el mercado interno con nuevas compañías …

—No puede competir con nadie.

—Por lo tanto, si aprobaran a Air Pampas, ¿Aerolíneas tendría mayores perjuicios?

—Preferiría que no pase eso. Creo que Air Pampas va a salir tarde o temprano, por más que el Secretario de Transporte se niegue cumplir con la ley que lo obliga a convocar a audiencia pública, tras el pedido de una empresa, a los veinte días.

—¿No cree que López Mena pueda hacer renacer a Aerolíneas Argentinas?

—Sigo dudando de que empresarios como López Mena puedan ingresar en este tipo de compañía. Pero bueno, la vida da sorpresas para todos.

—¿Qué impidió que Aerolíneas saliese a la Bolsa?

—Las presiones sindicales. La inestabilidad de la operación, los paros, hacen que un posible inversor no compre acciones de Aerolíneas Argentinas. Esas discusiones con los sindicatos fueron fundamentales para que tomásemos la decisión de retrasar el ingreso a la Bolsa. Hubiera sido un fracaso.

—¿Ninguna empresa podría salir a la Bolsa si los sindicatos no quisieran?

—Por supuesto, porque asustarían al inversor que va a comprar acciones. La cuenta pasa de positiva a negativa si los sindicatos trabajan o no trabajan. Una empresa con el pasaje vendido y que no pueda volar es cientos de miles de pesos diarios perdidos.

—¿El valor de Aerolíneas finalmente lo construye el Gobierno contribuyendo o no a que no haya paro?

—Hoy se puede decir que sí.

—¿El Estado puede hacer que Aerolíneas tenga valor cero o mil millones de dólares?

—Totalmente así. Lo he visto en mi propia carne. El gobierno argentino, en las negociaciones, pedía mucho y daba poco o nada. Quería llegar a sitios escondidos de la Argentina, con rutas deficitarias y no mejoraba las tarifas. Tendría que haber actualizado las tarifas cuando la ecuación económica del combustible o de la paridad peso/dólar no era la que tenía que ser. En nuestro caso, en cuatro años el Gobierno no subió las tarifas.

—En países sin inflación, las tarifas de los servicios públicos no precisan ser ajustadas continuamente y los gobiernos no pueden, aprobando o desaprobando un aumento, hacer que una empresa pase a perder dinero. ¿Es la inflación la principal arma de Gobierno para promover un capitalismo de amigos?

—Es una posición perversa si el sistema funciona al revés. La inflación es un elemento emergente en todas las economías y la labor del gobierno es controlar la inflación.

—¿Ud. simpatiza con el Partido Popular español?

—Yo simpatizo con la coherencia y el sentido común.

—¿Pero ha votado más al Partido Popular que al Socialismo?

—Sí.

—Si viviera en Italia, ¿votaría por Berlusconi? Y si fuera argentino, ¿votaría por Macri?

—Seguro que habría votado por Berlusconi o por Macri.

—¿Es cierto que apoyó a Menem en 2003 y Kirchner no se lo perdonó nunca?

—No apoyé a Menem en ningún caso. Mi amistad con Menem no me impiden ver las cosas con claridad.